蔚来卖车第八年首次盈利。
文丨魏冰 司雯雯
编辑丨黄俊杰
成立第 12 年、卖车第 8 年，第一次盈利。2025 年四季度，蔚来和旗下品牌共交付了 12.5 万辆车，超过理想、小鹏，接近小米汽车，最终经调整经营利润（Non-GAAP）12.51 亿元。业绩发布当晚，蔚来股价在纽交所上涨超过 15%。
仅仅两年半前，蔚来一个季度还要亏损 60.7 亿元，平均每卖一辆车亏 25.8 万元，够买三辆秦。
根据我们访谈的十多位蔚来员工，省钱风暴在 2025 年密集到来，从几元一包的卫生纸、几百元一次的活动报销，卷到各部门的盈亏表乃至整个车型研发体系。和省钱进展同样突出的，可能是蔚来曾经怎么花钱。
换绿植，工程师千里送车
企业要省钱，第一个牺牲的通常是植物。在数百家醒目的 NIO House（牛屋）门店，曾经每周五会收到新鲜的绿植，先是数十元的蝴蝶兰，后来变成便宜好养活的绿球花，现在一些门店换成了假花。
蔚来办公室茶水间的桶装矿泉水变成了过滤自来水。工程师们上班也要规划使用纸笔了—— 之前每人每年 120 元额度（10 元/月），但 2025 年 3 月起额度缩减成每半年 36 元（6 元/月）。蔚来的解释是，这是 “从实际领用和公司的现状评估”，避免员工一次领完一年额度。
蔚来、理想、小鹏这些 “新势力” 认为自己不同于传统汽车公司——强调科技、智能。它们不派人力监督员工是否打完卡立刻到岗工作、不以摄像头监控员工刷抖音，而是像互联网公司一样送 “福利”。免费晚餐、咖啡机、健身房、晚上九点钟后的打车……让员工自然而然加班到入夜。
蔚来曾经是当中最宽松的。原本规定晚上 7:30 后晚餐才免费，但并不严格监督，有人 6 点多先吃饭再下班。去年 4 月，下单时间从晚上 6:00 改到 7:00 后，并取消了部分高级别员工的餐补。
可有可无的福利都在缩减。根据蔚来公布的 ESG 报告，2023 年，它为三万多名员工办了 1740 场节日庆祝、比赛、亲子活动。到 2024 年员工增加近一半，活动减少到了 28 场。2025 年，一些羽毛球、篮球等兴趣社团的成员在群里得知活动经费也取消了。
这些节省抵消不了蔚来亏损的零头，重点在于以象征意义让员工切身感受到公司降本的决心。早在疫情期间，各大互联网公司，包括比整个汽车业还赚钱的腾讯，就开始搬走绿植、缩减福利、将办公室的打印机设置为黑白双面打印。
“要坚决避免无效和低效的投入，坚决省下不创造价值的每一分钱，省下每一度不需要用的电，省下每一张不需要的文件。” 蔚来创始人李斌在 2024 年 1 月的内部信中说。
“降本” 开始层层传导。去年 4 月开始，有的中层管理者被 HR 约谈，被建议将年薪的一部分现金换成股票，“和公司共存亡”。蔚来内部定期推送的价值观案例也逐渐出现鼓励省钱、提效或者另辟蹊径帮公司挣钱的，比如一家蔚来能源子公司靠技术打动客户，让客户做了后续的续保服务，为公司创收 5 万元。
员工很快发掘各种节省的方法。有人总结出，一组测试车 150 台，白天每度电 1 元多，晚上最多打六折，充电时间特意留到晚上。
去年年中，一名智驾测试工程师和同事将测试车从北京开到了上海。两地相距约 1200 公里，他们从早上 5 点开到了晚上 11 点。以往他们会用板车运输，费用大概 6000 元。
这笔钱省下了，但更重要的是 “开会时终于有得汇报了。关键是让领导看到、感觉到你在省钱”。他用力地强调了这个方法的创意性。
不过听到蔚来的创意，一名传统汽车公司的智驾人员的反应是，“不然呢？难道要花几千元运么？” 按照他所在公司的做法，异地送车都是员工开，而且不让工程师开。他们习惯安排月薪六七千元的安全员，轮换着开，路上顺便做测试，最远能从南方开约 3000 公里到黑龙江。
供应链重新算账，消失的 12 万个 SKU
李斌在 2025 年 3 月谈及跟立讯精密老板王来春的交流，说应该让供应商挣合理的利润，但每分钱都要报清楚，钱要挣到明处。
立讯最大的客户是年盈利近 1200 亿美元的苹果，行业公认的好客户，但砍价也到骨。比如苹果去供应商审厂，接待方说厂房租金是 1 元钱 1 平方米，苹果的人会要求一层算 1 元，二层 0.5 元。富士康造 iPhone 的头四年，收入从 530 亿美元涨到 1070 亿美元，但利润只增加不到 5%。
多位供应商告诉我们，蔚来之前的成本分析、谈价流程和技巧并不比其他自主品牌弱。
但 “做到差不多” 已经不够了。车企都希望拧出供应链上的每一滴水分以减轻成本压力。一些车企采购要求供应商定期提供水电费发票备查，一些车企让一级供应商公开元器件清单，然后直接去找二级供应商谈价，压低整个方案的报价。
蔚来从 2025 年开始推行 “透明供应链” 机制，要求接入的供应商实时接入人员、场地、能耗等生产费用细节。
一位供应商印象深刻，蔚来采购部门要求他们逐项核对细节，提出研发人员的工资开得太高。另一位供应商发现，蔚来的降价要求以往是每年 3%-5% ，2025 年下半年提高至 10%。
“不答应，他们会说要换另一家供应商。” 但他说这可以理解，因为别的品牌现在更强硬。多位供应商觉得蔚来对供应链还算 “体面”——不只看报价高低，对技术和品质有要求，签好合同很少反复或者临时砍价。能进入蔚来供应商体系的厂家相对较少，同一项目通常只有 3-4 家竞标，竞价压力相对小。
“不是多花钱就一定好，很多钱不花比花好，少做事反而更容易成功。” 李斌在媒体采访中多次被问到 ES8 如何降本，他说节省成本第一靠规模。
今年 2 月，蔚来公开预告实现季度盈利后的第一场全员会上，李斌嘉奖了 4 个团队。全新 ES8 战队是唯一的特等奖，理由是 “为公司实现四季度盈利做出巨大贡献”。
新 ES8 2025 年 9 月上市，40.6 万元起售，比上一代便宜了 7 万多元，毛利却提高到 20%。两者同时实现，靠的是零部件通用——比如新 ES8 与乐道 L90 等车型共用后电驱，采购量上去了，成本就下来了，成本下来又带动销量，进入正循环。
跟 ES8 共用零部件的乐道 L90 是另一个盈利功臣。这款新车放弃了此前蔚来的高定价策略，整车起价 26.58 万元（租用电池的 BaaS 方案不到 18 万元），成为中大型纯电动 SUV 里的性价比选手。L90 发售 4 个月卖掉 4 万多台，成为蔚来 2025 年销量的转折点。
平台通用、零部件通用是大多数车企的做法，零跑 2025 年发布 B 系列时零部件通用率已达 88%，十几款车型只用 3 种型号的电芯。
蔚来走到这一步花了不少时间。2021 年上市的第一代 ET5 有 9 款外观颜色、4 种轮毂、5 种选配件和 27 款内饰，能组合出 12 万个 SKU，同期的理想 L8 只有个位数。复杂 SKU 打动了一些用户，也让 ET5 从上市到交付花了 9 个月。
切换第二代平台时蔚来开始缩减选项，但屏幕等还是有 7 种规格，座椅有 8 种。每款车座椅仍单独选供应商、定点开模。当时 ES8 的 NOMI 外壳颜色甚至比 ES6 更深，为此多采购了一套外壳——很少有车主注意到这个细节差异。
“多傻”，李斌 2022 年 11 月在内部说，“以后到了第三代平台，能不能按平台去定点？”
属于第三代平台的新 ES8 给出了答案：3 个版本，6 种外观颜色、4 种内饰、3 个选配件，其余均为通用标配。这一代平台的核心目标之一就是高通用率，2024 年应用于蔚来、乐道品牌。
从花钱的惯性到建立省钱的惯性
2024 年底，在蔚来上海安亭办公室，蔚来像往年一样召开销售区总大会。
参会人员告诉《晚点 LatePost》李斌上台没有按照流程做总结发言，他拿起话筒的第一句话是：“请 Stanley（蔚来 CFO 曲玉）为大家宣贯一下明年的薪酬激励方案。” 会议室的大屏幕很快切换到线上会议界面，曲玉的头像出现在屏幕左上角，开始放 PPT。
李斌说自己过去一年多一直在反思公司的经营方式，所以决定推动新的管理机制。“一个企业要经营得好，员工必须真正把公司当作自己的事业来经营，而过去的薪酬激励和经营结构并没有形成这种机制”。
新的方案会引入 “最小经营单元”（CBU）的思路——每个业务都要算清自己的账，明确投入产出关系，不好的业务就停止，尽量做到盈亏自负、盈亏平衡，“如果每个小单元都能赚钱，公司整体自然就能赚钱。” 李斌说。
从 2020 年到 2024 年五年间，蔚来员工规模从约 7500 人增加到 4.56 万人，同期销量从 4.3 万辆增长至 22.2 万辆，蔚来单名员工对应销量基本维持在 5 辆左右，销售效率并没有随着品牌成长而提升。
新方案意味着销售体系的收入结构将发生变化。去年 4 月，这套方案开始在蔚来一线推行，把每个销售都变成独立的 “账本” 来经营。
“从睁开眼就扣钱”，一位蔚来销售说到。他个人就得自负盈亏，每天扣掉五六百元经营成本（个人日薪），如果从公司拿客户线索，再扣。一个月下来，他要 “还掉” 近 6 万元成本，才能免于处罚——可能下调底薪数千元、甚至转签为外包。
每卖一辆车有对应的经营贡献，根据车型、配置、销售难易的差别，金额也不同。如果销售过程中有同事帮忙，还要分一部分出去。大致上，每月卖三四辆车才能保住工作。
这位蔚来销售 2024 年卖一台 ES6，提成最高能拿到 4000 元；现在只有 3500 元左右。过去一个月卖 6–10 台，他月收入可达 3 万元以上，现在可能不足 2 万元。
不过他也不考虑离职。毕竟卖一辆比亚迪只有几百元、理想千元左右。而且蔚来新车还算好卖。
汽车行业通常用试驾量、电话量等过程指标，以及最终成交量来考核销售人员。蔚来新的销售考核更看重销售对公司经营的最终贡献。
这套模式下，激励环节被拆得更细，试驾、分享资讯、锁单等都有一定比例的提成。比如一个销售带客户试驾，但后来客户在别的销售的接待下完成购买，他也可以获得回报。
在新的考核体系下，一线销售被要求更多理解经营数据。一位蔚来用户运营部门员工说，从店长到一线销售人员，都需要学会看经营报表：自己的薪酬结构如何、公司购买的销售线索与个人拓展线索的成本差异、每辆车的毛利水平等。
蔚来在 2025 年初全面引入 “最小经营单元” 制度，把各大部门拆分为独立的单元，各自对成本和结果负责。从二、三季度开始，产研体系逐步引入工时填报制度。每一个任务都会指定明确的负责人，任务结束时，负责人需要对实际投入与最初预算之间的偏差负责。相关数据由 HR 汇总后定期提交给管理层。管理层据此评估项目人效，判断是否存在人力冗余。
员工需要将每天工作时间按小时拆分到具体项目，后台可以识别任务重叠、工时异常情况，防止员工将工时填报到并未实际参与的项目中。一位蔚来人士说，过去，交付压力变大时，项目负责人会习惯性用增加人数来解决。但 CBU 限制了每个项目的人、钱等资源，只能提高人效。
在 CBU 机制之下，各部门开始自行压缩成本，以测试部门为例：测试设备、轮胎等尽量使用旧件或二手件，减少新购，比如把二代平台的测试设备零部件拆下来，重新升级成三代平台的测试设备。李斌亲自去做的爆胎测试，用的是仓库里的旧轮胎。为了更好的向上汇报，员工也自发寻找省钱的办法，比如主动节约出差经费，同性合住；测试人员开车替代物流拖车；错峰充电节约电费。但这些节约行为只停留在部门内部，并没有形成系统的推广，把 “省钱” 变成流程。
这是汽车行业常见的机制，比亚迪内部会有省钱榜单，要求同性员工出差合住，地铁倒两趟以上才能打车。零跑提倡能用电话解决的问题就不出差。
零跑、比亚迪更早就是 “对成本负责” 的逻辑，零跑的每个产品线都是 “端到端”，从产品规划到交付，从头负责到尾，朱江明说：“如果把整车产品分成四条产品线，那叫浪费。” 比亚迪的工程院、规划院等每个部门也要对成本负责。相比之下，蔚来的 CBU 制度更晚但也更细致。把员工当作 “最小经营单元”。
去年 10 月，李斌给中高层开会，说外部和内部都有人把 CBU 理解成降本措施，“这是误解”，目的是提高效率、产出和回报率，“如果知道如何驾驭投入和产出，公司不会缺钱。如果不知道，钱全都是白花。机会成本是最大的成本”。
但在 CBU 机制下，每一笔开销都需要明确归属到具体部门，这还是让公司内部对成本变得异常敏感。
2025 年初，因为一笔不到十万元的微信授权费用，接近蔚来能源的人士说自己曾被连续拉进三个电话会议。蔚来充电小程序直接微信识别登录每次需要给微信付费 1 分钱，那年 1 月初，由于蔚来没有购买调用次数，导致损失了部分充电收入。
推行 CBU 机制之后， 部门对花销更敏感，没人希望这笔 “微信付费” 挂在自己部门账上。围绕这笔钱，前后至少开了三次电话会议，每次会议七八个人，多的时候甚至超过十个人，持续半个小时左右。
费用已经发生，但各方还是讨论了近一个月，因为没人想为此负责。他说，每次都在讨论，谁来花？怎么花？谁来申请？这几个问题。财务不愿意多花钱，最后是时任蔚来能源负责人沈斐听到之后批评 “这么点事还开这么多会”，然后签字解决这笔费用。
奔着终局的布局，也需要产生当下的收益
2024 年，蔚来拆了 3000 多个充电桩，按照每个桩月租 700 元，每月能省约 210 万元。
不少站点一开始就不具备盈利条件。有些偏远的景区充电站，一个月只有几次充电。还有北京东方银座这样的商圈，单个车位的月租金超过 2000 元，即便 24 小时都有车停着充，也不够支付租金。
这些持续亏损的桩能长期存在，是因为蔚来过去更看重覆盖，而不是回报。
2018 年 5 月，蔚来第一辆车下线，蔚来换电站也同时布局。到 2022 年，蔚来一年能卖 12.2 万辆车，平均每 94 辆蔚来有一个换电站，每 9 辆蔚来就有一个充电桩，不包括家充桩。蔚来建站速度远远快于卖车。同一年特斯拉在中国卖出 44 万辆车，平均每 37 辆特斯拉共用一个充电桩。
有些地区换电站很密集，比如北京丰台有两个换电站相隔不到 500 米。一位接近蔚来充换电的人士说，不同岗位的 KPI 不同：建站团队考核的是建站数量，而运营团队考核的是利润。拆旧桩的同时，蔚来也在建新桩。
到 2025 年底，蔚来已经有 3676 个换电站、27664 个充电桩。相比之下，销量十几倍于蔚来的比亚迪直到 2025 年 3 月发布 “闪充中国” 战略后，才开始加速建设闪充体系。
有蔚来人士称，偏远地区的充换电站可能长期无法盈利，但有助于打消潜在用户长途出行的顾虑。CBU 机制下，这类站点的部分成本由品牌传播部门承担。
蔚来从成立就定位是全球化的高端车企，李斌像做风险投资一样把钱投向每个领域。芯片、车载智能硬件、电池系统、电驱及高压系统、整车全域操作系统、智能驾驶、充换电站、海外销售团队……除了不自己造电池，构建豪华品牌可能需要的东西，蔚来基本都自建团队。
连服务都有专门的 “驾享服务” 团队。除了帮助用户维保、补胎、代驾接送，还可以上门喂猫、辅导作业、陪诊、代替家长在学校门口护岗、假装对象上门——劳斯莱斯、法拉利也不会提供的服务。
蔚来的牛屋（NIO House，即蔚来中心）直接对标苹果店，从空间到装修，还提供了苹果也做不到的丰富社区功能——车主可以在这里喝咖啡、办公，还有亲子活动空间。很多牛屋像苹果直营店一样选在核心地段，比如上海中心、北京长安街东方广场。济南的第一家牛屋就开在景区里，和著名景点黑虎泉一街之隔。
如果蔚来能和宝马一样一年卖出超过 200 万辆车，这些投入都可以称得上先见之明，技术储备、服务体验、每一笔投入都能摊薄到销量上，成为豪华体验的加分项。
但在相继推出爆款产品 L90 和 ES8 的 2025 年，蔚来全年销量也仅 32.6 万辆，大约是宝马全年销量的七分之一。这些长期投入分摊到每辆车都是高昂的成本。
决定全面省钱以来，蔚来的各项 “长期主义” 布局全都在调整——拆除不赚钱的充电桩、关闭或降级牛屋、暂停手机业务并撤销相关团队。
2025 年 9 月，蔚来连续关闭位于广州 CBD 珠江新城、梅花园的两家牛屋，位于广州乐峰的牛屋被调整为蔚来空间。这一年蔚来门店总量整体缩减，位置相对不核心的体验中心在增长，其他门店都在减少。缩减之后，蔚来和乐道门店 2025 年平均一个月一家店只卖出 28 辆车，是理想的一半，特斯拉的四分之一。
2023 年，蔚来发布第一代 NIO Phone。按照最初计划，手机每年更新一代。但第二代发布之后，项目就暂停了，一些原本做手机设计的员工开始转去做汽车周边产品设计。2025 年，蔚来手机业务部门两次降级，原本 500 多人的团队到下半年只剩下十几个人。
蔚来早期砸下去投入，蔚来的换电体系的电池早已拆分，发布金融产品（ABS）以回收资金。充换电站引入个人投资、并跟宁德时代合作。芯片业务分拆后，也在今年初完成首轮融资。
一年前，在宣布销售体系改革的那场大会上，李斌说过去三年是自己创业以来 “最失败的三年”——公司持续亏损，“每个季度亏几十亿，一年亏几百亿”。这让他开始反思，不能总是用 “长期主义” 来解释亏损，企业当前做的事需要持续产生收益。
题图为蔚来济南宽厚里牛屋，目前已闭店
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